Las organizaciones son cada vez más conscientes de la necesidad de poner énfasis en la gestión del equipo humano como principal vehículo para lograr objetivos y resultados. Pero… ¿qué ocurre con aquellas que por su estructura y volumen de negocio no se permiten incorporar la figura de un/a responsable de RRHH? ¿O bien cuando las funciones propias de este perfil están asignadas a personas con otros cometidos como el de Administración o Finanzas? Sé muy bien de qué hablo pues durante muchos años de mi carrera profesional he compaginado ambas funciones: la de Responsable Administrativo-Financiero y Responsable de RRHH.
Son cuestiones relevantes, más si tenemos en cuenta que la mayor parte de nuestro tejido industrial está configurado por empresas de micro o de tamaño medio.
Incidir en aspectos clave como la motivación, el compromiso, la actitud y la disciplina solo resulta eficaz si se aborda desde una perspectiva de continuidad, como el campesino que siembra y labra la tierra con perseverancia y paciencia hasta obtener el preciado fruto. Yo así lo he hecho siempre (o al menos lo he intentado). Reconozco que en muchas ocasiones la vertiente financiera pesaba más por exigencias del guion y esto me llevaba a tener que limitar el tiempo dedicado a la gestión de las personas. El resultado final cal vez me satisfacía menos. ¿Por qué? Pues porque era inversamente proporcional a la creencia que estaba arraigando en mi conciencia cada vez con más fuerza:
[bctt tweet=”Gestionar #motivación y compromiso de las personas en la #pyme aporta más valor que las finanzas.”]
Entonces, ¿por qué históricamente los sueldos para la dirección financiera son superiores a los destinados a la dirección de RRHH? La respuesta es simple ¿verdad? Porque así está montado nuestro sistema económico, basado en el capitalismo. Primero el dinero y después las personas. Pues yo lo veo al revés (seré un bicho raro): primero cuido al equipo, le doy los recursos que necesita y los resultados vendrán inevitablemente.
Al final me cansé de pasar por el tubo y solté buena parte del lastre de los números para remar más ligero y enfocado a mi nuevo horizonte desprendido de la dicotomía que me perturbaba: la gestión de personas (su motivación, compromiso, sentido de pertenencia, talento, capacidad de liderazgo, de disfrutar del trabajo…). Pero eso sí, sin perder de vista la vertiente económica de la empresa. De hecho, la clave está en unir estos dos ámbitos, la parte económico-pragmática (resultados) y la parte social-emocional (personas: con sus ilusiones, inquietudes, ambiciones, necesidades…).
Sé que no estoy loco porque no estoy solo en esta causa. O quizás seamos un ejército de locos pero convencidos de hacer lo que verdaderamente necesitan las empresas y los profesionales de hoy. He tenido el privilegio de conocer en mi camino a grandes personas que un buen día también decidieron emprender en lo que da más sentido a nuestra misión profesional en este mundo. Dos buenos ejemplos cons Marta Badía y Nacho Plans con quienes me unieron el coaching y los valores y ahora colaboramos para ayudar a directivos y empresas a alcanzar resultados con el compromiso e implicación de todo el equipo humano..
En el mundo de la pyme, todo se complica cuando los recursos son escasos o bien éstos dan prioridad a otras tareas más enfocadas al corto plazo y a cuestiones más técnicas o de tipo financieras. Si la empresa no apuesta por la profesionalización en la gestión de personas, las consecuencias pueden ser nefastas a medio plazo: desmotivación contagiosa, estampida de personas talentosas, desafección con la misión y los objetivos de la empresa, pérdida de reputación, etc. Hablo sobretodo de empresas de menos de 50 empleados, que sin la estructura suficiente pueden verse desbordadas hasta sufrir de forma perenne este tipo de efectos.
Entonces, una pyme que quiera profesionalizar la gestión de personas pero con el mínimo riesgo en cuanto a carga estructural, ¿qué puede hacer?
La mejor opción sin duda es la de contratar un perfil de nivel alto para responsabilizarse del área de RRHH con independencia del resto de departamentos. O sea, en dependencia directa de la dirección general. Pero como ya he comentado, si la dirección la considera una opción no viable por el coste estructural que puede suponer, entonces hay que buscar otras opciones.
Yo propongo una: externalizar la gestión del equipo humano. Si se plantea bien, es una opción eficaz y que minimiza los riesgos económicos. A continuación ofrezco una serie de indicaciones para garantizar el éxito en la puesta en práctica de esta medida:
Define bien las necesidades o problemas a solucionar del equipo humano
¿Buscas solo un gestor de relaciones laborales o también alguien que verdaderamente se implique en la vertiente más emocional/motivacional del negocio? Si te quedas solo con lo primero, te bastará con una gestoría, pero te quedarás en lo meramente superficial o económico-administrativo, que es la gestión tradicional de la plantilla.
¿Hay problemas de liderazgo, de relevo generacional, conflictos interpersonales, exceso de rotación en puestos clave, organigrama jerárquico confuso…?
Comprueba la capacitación profesional del equipo externo
Tanto si es una sola persona como si es un equipo, asegúrate de que son las personas adecuadas para ayudarte a cubrir totas tus necesidades. Surfea en sus perfiles en redes sociales, en sus páginas web, los testimonios que acreditan su trabajo, etc.
Las reuniones previas a la contratación del servicio son vitales para tomar la decisión final. Debes sentir buen feeling y conectar bien antes de meter a alguien en casa para trabajar tesoros tan preciados como la motivación y el compromiso de tu gente.
Acota los costes económicos
Pide una muestra de su trabajo o garantías de devolución del dinero invertido si durante el primer mes no se cumplen tus expectativas.
Delimita el coste mensual y la dedicación (visitas diarias, semanales, mensuales…). El tiempo dedicado por el equipo externo es importante, pero lo es mucho más el resultado de su trabajo. Por ejemplo, 8 horas dedicadas por un profesional/equipo cualificado pueden ser inmensamente más efectivas que 40 horas de trabajo de un técnico en RRHH sin capacidad de gestionar la parte social-emocional de la plantilla.
Acuerda la posibilidad de rescindir la relación mercantil cuando lo creas oportuno, sin ningún coste indemnizatorio (a diferencia de una persona incorporada con contrato laboral a la que tendrás que indemnizar incluso con un contrato temporal). Un preaviso de entre 15 días y un mes por ambas partes sería suficiente.
Con todo lo que te he contado, si eres propietario/a de una pyme o estás a cargo de la dirección administrativo-financiera ya no tienes excusas como mínimo para probar esta opción muy recomendable. ¡Te aseguro que la salud económica y emocional de tu organización te lo agradecerá!
Te dejo con uno de mis lemas favoritos:
[bctt tweet=”Lograr resultados disfrutando del #trabajo es posible… ¡y muy saludable!”]
¡Hasta pronto!
